决策之难-从企业经营管理模式破解纺织业生存困境

决策之难-从企业经营治理模式破解面料业生存困境 　当前一些布料企业特别是中小企业之所以面临生存困局，除了受到外部环境诸多因素影响之外，企业家思维创新不足。产品市场化而治理思维计划化等企业自身经营治理方面的问题也不容忽视。在市场风云变化不定的今天，往往是一些企业家脱离实际的盲目化、浪漫化决策，把面料企业推向里生死边缘。 　　办企业，做老板，无论从事哪个行业，赚钱无疑是出发点。而如今布料行业中“3个老板1个赚钱，还有1个挣扎在生死边缘”的残酷现实着实让老板们焦急上火却又无可奈何。 　　“把公司做小，把客户做大” 　　今年3月，一则爆炸性新听在面料行业掀起了轩然大波——资产超过10亿元、连续8年位列中国棉花纺织织行业50强的山东樱花面料集团黯然“凋谢”，被山东如意集团收购。据知情人士透露，樱花布料出现问题主要是因为在财务和资金链方面出现了严峻漏洞。 　　“在目前纺企利润空间逐步压缩的情况下，樱花面料盲目的高速扩张成了其倒塌的根本原因。”对樱花面料非常熟悉的中国面料品进出口商会副会长曹新宇认为。 　　新期望集团董事长刘永好在分析中国企业家失败的原因时说：“70％-80％在于投资失败，而投资失败源于决策失败。” 　　市场就是如此残酷，它给企业的决策者们带来了庞大的挑战。即使你是一位志存高远、兢兢业业的，一旦在决策时没有清楚的战略定位，或者对风险估量不足，那么市场的惩处随时可能到来。 　　樱花面料的“凋谢”只是冰山一角。据记者了解，2019年以来已有多家大型布料企业处于停产的边缘，甚至一些上市公司的经营形势也因资金紧张等问题日益严峻。一些业内人士认为，这些企业的困境不仅仅由资金紧张问题造成，企业更多地需要对自己粗放型掠夺式的生存模式进行冷静思考和深刻反省。 　　细加分析，樱花面料等大企业遇到的危机提示行业： “销售额高于一切的时代已经过去，利润才是商道。”某种程度上可以说， “把公司做小，把客户做大”，向轻公司转型才是今后传统行业企业扩张模式的变革方向。 　　“‘求大’是人的正常心理，企业进展到肯定程度，或者跳出面料再进展，或者在面料里延伸，这都是很正常的。但肯定要合理、健康、良性进展，否则就可能失败。特别在当前形势下，企业家肯定要认真研究布料产业链的投资价值理论，真正实现投资效益大化。”浙江棉花纺织织行业协会理事长、华孚控股有限公司董事长孙伟挺说。 　　“布料局长”的困惑和高招 　　对于当前布料行业盛行的“求大”心理，孙伟挺有个形象的说法：“现在很多企业从原材料一直做到工作装，有的甚至跨了好几个行业，肚子撑大拼命吃，面料企业老板也就成了‘布料局长’。” 　　对于华孚的进展战略，孙伟挺的思路是保持企业的专业化，做纺纱线专家而不做杂家。“很多人让我们做织物，但我认为在布料行业并不是每一段产业链都有大的利润，所以我们一直坚持抓住纺纱线这一个环节来做。”他认为，面料行业的产业模式更为关键，如果锁定在某一段产业链，成为一个方面的专家，那么投资价值更高，资金周转更快，复制性也更强一些。而如果从原材料做到工作装，甚至跨越好几个行业，很简单分散精力，重点不突出，给经营治理带来很大难度。 　　凭借做“中国色纺纺纱线策原地”的定位和战略思想，华孚进展成为一个拥有28家子公司、近百万色纺纱锭、年销售额几十亿元的面料大型集团。应该说，孙伟挺“做专”的决策居功至伟。 　　人各有志。在樱花集团的接管者、山东如意集团董事长邱亚夫看来，目前近两成企业面临整合甚至被淘汰的命运，而这恰恰给大型优质布料企业提供了一次庞大的并购机遇。他透露，在收购樱花后，如意集团在毛纺、印染、棉花纺织领域将迈入全国前三甲之列。 　　孚日集团则选择了自有品牌路径。为此，孚日今年投资1亿元建起了研发中心和中试工厂，并在布局国内市场的同时，在澳大利亚、美国、俄罗斯等国建站了自己的销售公司，以自有品牌销售。“自有品牌销售的产品利润要比贴牌产品高出30％以上。”孚日集团董事长孙日贵透露，目前集团自有品牌销售的产品已经占到了全部出口额的20％以上。 　　而对于面料行业的“巨无霸”山东魏桥创业集团有限公司来说，虽然遭受的争议一直不断，但不可否认，它的进展策略实在给布料行业提供了一个模板。集团董事长张士平说，魏桥创业之所以20多年来一直保持良好的进展态势，关键在于注重对市场战略的研究，对于“企业究竟搞什么”和“如何搞好企业”这两个基本问题，我们始终保持清醒的头脑。从“量力而行、滚动式进展”到“完力而为、跨越式进展”，魏桥依靠成本事先的市场竞争战略，实现了企业的超常规进展。 　　 　　“小老板”们的修炼之路 　　大企业的经验和教训当然重要，但那毕竟只是在“金字塔尖”的一小部分．不具普适性。中国面料行业目前90％以上为中小企业，对于这些“小老板”们来说，一旦决策失误，造成企业经营不善，其结局可能更为惨烈。 　　除了外部环境的影响，这些为数众多的中小企业正面临着更为严峻的考验——和市场经济规律不符的超常规进展逐渐成为历史，成功的偶然性机率越来越小，直觉和勇猛在企业运营上趋于失灵。在这个市场逐步向规范化过渡的变革时期，淘汰赛已经开始，摆在中小企业面前的无疑是生存和死亡的选择。 　　山东青岛华信面料机械有限董事长庄振礼已在纺机行业摸爬滚打了近20年，他原来在本地一家大型纺机企业担任销售业务员，后来另站炉灶，自己当起了老板。 　　“前几年，面料行业进展快速，对喷水织机需求旺盛，我们的产品供不应求，生意还算红火。”庄振礼说。但近年来，由于面料行业进展受阻，华信的进展也受到了影响。虽然庄振礼还算有远见，从前年开始就投资近千万元和韩国合作开发了新型喷气织机，但销售一直平淡。庄振礼说，对于未来他也看不清楚，语气中隐约透出对自己决策的怀疑。 　　一位业内人士分析说，目前面料企业的老板大致分为两类：一类是做工程师或者技术出身，注重产品制造，但对销售不在行；一类是搞销售起家，卖产品没问题，但战略眼完不行。无论哪种老板，在做决策时都可能出现偏差，更何况还有更多的人是直接放下锄头就成了老板。 　　他坦言，现在很多中小企业的问题不是营销治理等技术性问题，而是企业家的个人问题。企业家在学问结构、思维水平和运营能力方面的局限性是现时制约中小企业进展的主要瓶颈，在营销乏力、治理滞后，文化缺失的表层现象背后，企业家的个人修炼才是中小企业突破困境的关键。 　　对行业形势认识不清、投机心态严峻、债务链条复杂、短贷长投、盲目多元化扩张……太多的决策失误导致了众多企业的举步维艰。而在此背后，企业老板们靠拍脑袋做决策、坚信个人经验、不信市场调研的领导方式不能不让人深思。 　　他告诫一些企业家，要利用市场而不是“反对”市场。企业的决策肯定是一个系统，是具有连续性的，而不能是一个孤站的、断续的决策行为。在当前市场下；企业试图通过一两个正确决策来获得永远的利益和地位注定是“南柯一梦”，那种“一招鲜吃遍天”的想法和做法在信息发达的现代市场上没有前途。同时也应该看到，决策不可能永远都是对的，当错误的决策发生时，就要马上改变策略，化解和弥补错误造成的损失。 　　正如中国面料工业协会会长杜钰洲所言：“无论何时，企业都需要思考自身的战略决策是什么，定位在哪里，定位应如何实现。在汲取国外经验的同时，中国企业要走出一条自己的路。” AADF3RSEGDTHIU